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论防损及风险管理

论防损及风险管理

 

        任何人都逃不过风险的洗礼,事实上风险无处不在。  风险管理源于美国 ,在1929至1933年期间因美国受到世界性经济危机影响,美国约有40%左右的银行和企业破产, 经济倒退了约20年。 美国企业为应付经营上的风险,在1930年开始,大部份大中型企业都在内部设有风险管理部,负责企业内部及外部营运中的各种保险项目。  足以见得,当时 ​​风险管理手段纯粹依赖保险来保障企业的安全营运。

 

         根据维基百科记载在1938年以后,美国企业开始采用科学的方法对风险管理进行研究及经过多年积累了丰富的经验不断地进行改进。 在1950年代风险管理遂发展成为一门学科,风险管理一词才形成。

 

         德国的一名学者乌尔利希.贝克( Ulrich Beck )在1986年提出风险社会(Risk Soociety)学说后,人们已开始明白到,他们将面对天灾(自然灾害)、不同的疫症、人祸(恐怖袭击)等等风险所带来的不确定性因素。  故在是年 , 欧洲 11个国家共同成立的「欧洲风险研究会」将风险研究提升到国际交流的层面。 1986年10月,风险管理国际学术研讨会在新加坡召开,故风险管理由欧洲地区向亚洲地区发展。

 

        近年来, 2001年美国的911的恐怖袭击事件、 2003年的沙士( SARS ) ,就安隆(Enron) 、安达信(Andersen)事件,到较近期的雷曼兄弟事件触动了引爆点,引发了全球的金融海啸,上述每一宗都是非常严重的 风险事故,但其他不重要吗 ?  例如食肆客人吃海鲜中毒、失火、骇客入侵、员工盗领他人工资、盗窃集团的冲击、工程疏忽导致楼房及桥梁倒塌,导致他人受到严重伤害或死亡等等,这样一来对社会构成严重的伤害。 无论你在何方都不能幸免。

 

       上述事件证明企业或各国政府均不能及时发现和有效控制风险,大都是在发生后以才尽力抢救,如国力不足的话就不能就灾难发生后迅速回复过来。  大部份企业究其原因是内部控制手段及个人诚信不足所导致,最终因失控,有人铤而走险、欺骗大众和投资者。  人们对这些舞弊和经营管理失当的事件进行反思后,逐渐意识到 『 预防损失 』 及 『 风险管理 』的重要性。  当然,要使基业常青,必须建立完善的企业管冶机制及行之有效的内控制措施或防损制度,已成为企业当务之急。

 

        风险管理,防范未然。 就传统来说,风险管理是针对不同风险运用不同的原理及手法,把风险未发生前予以消除,如有不确定因素亦可将危机减低,以便企业能快速复原。  由于不同企业的风险源不一样,组织结构和文化差异亦不尽相同,这些因素都会对企业在实施损失防御及风险管理时,会产生不同的影响而导致不同的决策出现。 不过,各式各样的损失防御及风险管理都有一些共同的特质。 当然,最好是为不同企业度身定做较为合适。

 

        企业在竞争时必须增强韧性塑造其竞争优势 , 当企业强化对风险管理及突发事故的应变能力时 , 才能塑造出在激烈竞争下生存的文化。  而这种灵活变通能为企业转危为机,亦提高营运弹性使企业在这不确定的探险旅程中保持胜算。

 

       塑造韧性能使企业保持最佳弹性,打造应变应力,即表示在任何情况下企业内部都有适当的代替化方 ​​案。 例如汽车制造商丰田,进行生产系统标准化外,亦使用制程及零组件来提高可互换性,这样在必要时可使用替代方案。  当一旦有变故发生时,丰田便能使用零组件或寻找其他供应商的产品加以替代,改用零组件、采用其他流程或改变营运活动流程以便快速复原。

 

        话说 1992 年丰田旗下的高级品牌之一「凌治」刚好进入美国市场,不久因煞车系统出现问题,丰田便立即召回所有的「凌治」车款。  当然,车主很不高兴,因为他们花了大笔现金购买豪华轿车 , 怎样会想到有这种事情发生,致使他们在交通上产生不便 ( 美国汽车是必须品 ) 。  当时丰田的应变策略是一车换一车,客户服务员在电话内向车主保证,只要将车停泊在家门前,丰田在约好当天会派人把一辆同款式的车驶抵顾客家门,免费借用一天,而该人员会将有问题的车辆驶往维修,当修理完毕清洗过后的车子完整如新,油箱加满在当天送还,还附赠一张免费汽油代用券。

 

        我们在此看到不管谁对谁错,丰田懂得把握此契机,令客户感受到优质的服务。

 

        上述汽车制造商丰田的其中两个简单个案,令大家意识到风险管理转危为机的原理。

        其实风险管理在中国由来已久,在《孙子兵法》中<谋攻篇>有云 : 「知己知彼,百战不殆。不知己而知彼,一胜一负,不知彼,不知己,每战必败。」,已经道出风险管理过程中的 4 个步骤,即 a. 风险的辨识或认知 ; b. 风险之冲量 ; c. 风险管理策略之选择及 d. 策略执行与评估等等的道理。 現細說如下 :- 现细说如下 :-

a.       风险的辨识或认知 (Risk Identification)

          此为第一步,就是首先必须认知企业所潜在的各种纯损风险。

 

         《孙子兵法》所说的知 ​​己 :- 对本身 ( 个人 / 企业 / 当时的时势 ) 内在的认知。

 

b.       风险之衡量 (Risk Measurement)

          第二步是要 1) 预测损失发生之频率, 2) 如果发生损失会对企业的财政有多少影响 ?

         亦可以是《孙子兵法》内所说的知 ​​己 ( 本身内在的问题 ) 。

 

c.       风险管理策略之选择 (Selection of Risk Management Strategies )

 

         风险经 a. 辨识及 b 衡量后,可立即选择适当的策略,以达成风险管理的目标。

 

         而风险管理策略亦分为 1. 控制策略 (Control Strategies) 及 2. 理财策略 (Financing Strategies) 两种大方向。  每一策略又可依风险大小再细分为多种不同的策略 , 如果在成本和效益比较分析后,再选择最佳的策略组合。  故为风险管理的核心是  《孙子兵法》内所说的知 ​​己知彼 ( 本身内在的问题及外在的环境 ( 天时 / 地理 / 人和 ) 。

 

d.      策略执行与评估 (Implementation and Evaluation)

 

        最后经上述分析,一经选择及采用何种策略 , 管理人员必须切实执行决策,当然执行后需要评估检讨其成效,以了解原有决策是否明智的选择及可行,令一方面,是否可以对未来不同情况下 ( 天时、地理、人和 ) 去修正和改善以达「知己知彼,百战不殆」消除危机,立于不败之地。

 

        《百战奇略》内说 : “凡与敌战,必须料敌,详审后而出兵,若不计而进,不谋而战,则必为敌所败矣。”意即想与敌人开战,必须先知道敌人布置,详细了解情报后而出兵,如果不计划而进取,无计划而进攻,容易为敌人所败。

 

     故风险管理称之为风险管理 , 并不是临到危急时才去做管理工作。  真正的风险管理,是有赖平时执行自检 ( 防御措施 ) 及分析风险因素之决定应变手法 , 以便防止损失。

 

     以下为一居安思危令企业长青的故事,道尽了预防损失及风险管理的变化。  在 1990 年,佛烈德 . 魏斯特 (Alfred P.Jr.) 一手创立了 SEI 投资公司已经迈入 22 个年头,所有账目看来非常顺利,公司稳定增长  ​​平均增长 15% 至 20% 之间。  刚巧他因滑雪意外腿部受伤卧床,借此机会他反思由他一手创见的投资公司。  突然间他发觉,公司以不是由他完成 MBA 学业后出来创办的那家以顾客为导向、对市场反应灵敏的公司了。

 

        他这反思正正做到风险管理的第一步辨识或认知即知己这个层次,他发现随着公司逐年长,血管亦伴着年龄增长而逐渐硬化,已不适合这瞬息万变的环境。

 

        魏斯特决心改革及再造 SEI 投资公司,他采取了全面的组织内部改革及重组,破除了三个彼此竞争而非共同合作的部门。 他使用了风险管理策略之选择,当然是对是错未能在当时得知,但已经在过程内先行改善陋习,可以说是将风险减低了。  在 SEI 再造时期佛烈德 .魏斯特 (Alfred P.Jr.) 的领导力被受考验。 例如现今有很多企业都拥有相同的企业资源,如果不同企业执行不同的公司战略,就会产生不同的结果。  基本上战略是公司生存的大方针、企业发展的指标,目的不清晰可能会令企业原地踏步。  如果发生错误,对企业的资源投入,人力资源的投入,都可能产生巨大的影响。

 

        纵观上述所谈, 『 预防损失 』 及 『 风险管理 』 强调反思过错、纠正错误、落实改善措施及严格执行检查基制,降低事故发生机率,提升企业安全性。  当然企业要不定时就外在环境改变而反思修订程序,以便能预测事故发生或发生时所作出的紧急应变措施,谨记一定要有 B 计划或 C 计划,这样可令企业防范于未然及在作出适当的应变后迅速复原 , 使企业转危为机。

 

主要參考文獻: 主要参考文献:

[1] 郑灿堂 . 风险管理理论与实务:五南图书出版公司, 2006 . 8 .

玛丽 . 白 . 麦卡锡 . 提摩西 . 弗林著 . 陈秀玲译 . 险中求胜 , McGraw Hill Education, 2004.5    

[3] Laurence Barton. Crisis Leadership Now , McGraw Hill Education, 2008 . 5 . [3] Laurence Barton. Crisis Leadership Now , McGraw Hill Education, 2008 . 5 .